Consolidation mondiale : une addition n'est pas une multiplication

Par Alain Richemond, VP Economics, Arcelor


En matière de consolidation économique, une simple addition d'entreprises dissemblables ne saurait égaler la multiplication d'atouts d'entreprises fortes dans leurs métiers. C'est en fonction de la configuration de l'économie mondiale de l'acier qu'il faut juger de la pertinence de l'OPA lancée par Mittal Steel sur Arcelor. Ce qui est proposé est une addition de capacités inégales pour bénéficier d'un effet de volume permettant d'influencer les prix. Or, chacun sait que les quelques 11% qui seraient obtenus resteraient bien insuffisants. Il faut donc rechercher ailleurs des effets bénéfiques d'une consolidation mondiale. C'est la recherche de ces bénéfices, mais entre acteurs semblables, qui avait présidé, en février 2002, à la création d'Arcelor. Les défis, qui ont le plus façonné le nouveau groupe, sont ceux qui justifient aujourd'hui tout l'intérêt d'une consolidation qualitative face à une consolidation purement quantitative. La préférence pour la valeur face aux volumes se lit dans les quatre défis majeurs relevés par Arcelor :


LES DÉFIS DE LA PRÉFÉRENCE POUR LA VALEUR

1 - Le défi d'un arrimage parfait

La fusion - qui a amené à la création d'Arcelor - a été soigneusement préparée. Il faut savoir que deux tiers des fusions échouent principalement en raison de la précipitation mise à vouloir marier des cultures d'entreprises différentes. Pendant un an, des équipes dédiées ont collaboré pour assurer un arrimage parfait. Ce travail a été essentiel pour faire jouer à plein les synergies espérées au plan commercial et industriel. La conjugaison des capacités, des savoirs-faire et de des expériences a permis d'hisser Arcelor au 1er rang mondial par le chiffre d'affaires.


2 - Le défi du cycle

Pendant de longues années de crise, les sidérurgistes ont payé cher une fuite en avant consistant à tenter de rattraper sur les volumes ce qui était perdu sur les prix. Avant Arcelor, les entreprises sidérurgiques vendaient ce qu'elles produisaient. Résultat : les entreprises sidérurgiques ne créaient pas de valeur, mais elles en détruisaient. Depuis, les groupes sidérurgiques produisent ce qu'ils vendent et notre défi a été de contribuer à donner un coup d'arrêt à cette évolution destructrice. La fusion a donné l'exemple d'une plus grande discipline de production où est privilégiée la valeur et non plus les volumes pour les volumes.

Arcelor a ainsi montré que les effets subis et aléatoires du cycle pouvaient être réduits au bénéfice d'une plus grande stabilité de l'activité, tant pour les clients que pour Arcelor. Pour les actionnaires, l'année 2005 confirme, avec un Ebitda proche de 6 milliards d'Euros, la capacité de création de valeur d'Arcelor. En effet, depuis le " pic " de l'année 2000, ce sont plus de 2 milliards d'Euros d'Ebitda structurels qui ont été ainsi générés.


3 - Le défi de placer l'innovation au coeur de la relation-client

Arcelor a anticipé l'attente de ses clients à intégrer dès la conception de leurs produits les nouveaux progrès technologiques. Dans le cas des aciers pour la construction automobile, la collaboration devance de plusieurs années la sortie de nouveaux modèles. Arcelor a répondu à cette attente en créant un maillage d'alliances technologiques mondiales et en plaçant l'innovation au coeur de sa relation client. Pour réussir Arcelor dispose d'un appareil de recherche totalement adapté aux exigences de clients concentrés et plus performants que des concurrents focalisés sur les commodités. Arcelor gère ainsi avec ses clients environ 200 projets de R&D communs qui génèrent en moyenne une centaine de nouveaux produits et " process" par an, grâce à un réseau d'environ 1200 chercheurs dans toute l'Europe. Cela entretient un lien durable avec les entreprises clientes qui sont ainsi assurées de disposer des aciers les plus performants pour leurs nouveaux produits.

Comme dans de nombreuses autres industries, la sidérurgie conjugue l'offre d'un produit industriel avec une part de services aux clients. Cette part de service apporte une valeur ajoutée supplémentaire aux produits.

Ainsi, une cyclicité mieux maîtrisée et une relation-client plus innovante sont les gages d'un lien commercial plus confiant et durable.


4 - Le défi d'une croissance, créatrice de valeur

La consolidation vue par Arcelor n'est pas la recherche de la taille pour une simple addition des volumes produits, mais pour privilégier la valeur créée. En un mot, il s'agit non pas de pratiquer une simple addition de capacités, mais de faire émerger les synergies nées d'une multiplication des talents.

C'est pourquoi, les critères de croissance interne et de croissance externe d'Arcelor ont toujours été d'une grande exigence. Les résultats de la croissance organique l'atteste, comme au Brésil - dont la contribution est majeure - et de l'acquisition récente de Dofasco au Canada, d'abord le fruit de près de vingt ans collaboration industrielle dans l'acier pour automobile. A l'heure où la Chine souhaite la montée en puissance d'une production intérieure d'aciers plus sophistiqués, nos deux partenariats avec Baosteel et Laiwu apparaissent stratégiques et confirment le bien-fondé de notre stratégie.

Il est vrai que notre exigence nous a amené à privilégier des acquisitions porteuses de valeur potentielle et d'écarter des acquisitions jugées trop risquées sur ce plan aussi bien aux Etats-Unis que dans les pays d'Europe de l'Est. Cette sélectivité rigoureuse est aujourd'hui décisive pour optimiser les investissements porteurs de réelle croissance et satisfaire les attentes des actionnaires.

Tandis qu'Arcelor gagnait ces défis majeurs et que les objectifs post-fusion étaient remplis (intégration, mise en oeuvres des synergies, croissance interne et externe, développement durable), le groupe est l'objet d'une offre publique d'acquisition hostile. Dès le 29 janvier 2006, le Conseil d'Administration d'Arcelor a rejeté cette offre sur une base claire : ce n'est pas parce que les deux groupes sont différents qu'ils sont pour autant complémentaires. Du point de vue de l'actionnaire, la proposition apparaît bien comme une somme d'apparences :


1 - L'apparence de la consolidation

Dans un marché mondial où l'addition des deux premiers groupes représenterait environ 11% de la production totale d'aciers, ce n'est pas la taille, ni les volumes qui peuvent être les seuls leviers d'une consolidation réussie. Alors que les marchés se spécialisent, la consolidation diffère selon les portefeuilles de produits des entreprises. Tandis qu'Arcelor fabrique près de 3 fois plus de produits spécialisés(1) que son concurrent, les effets de volume recherchés sur des produits de commodités ne sont pas adaptés aux intérêts d'Arcelor en matière de consolidation mondiale touchant en priorité les produits spécialisés.


2 - L'apparence de la création de valeur

La préférence pour la valeur d'Arcelor peut se lire dans les résultats de l'année 2005. Arcelor - avec une production stable - a vu son Ebitda par tonne s'améliorer. Au cours de la même année, son concurrent a vu sa production en volume progresser et son Ebitda(2) par tonne chuter . Arcelor valorise mieux sa production et sa distribution d'aciers, montrant qu'une intégration verticale n'est pas le gage d'une plus forte valorisation. Dans ces conditions, l'addition des deux groupes serait un frein pour Arcelor qui - seul - montre une réelle capacité à créer plus de valeur que dans une association inégale et déséquilibrée. De plus, la forte capacité d'Arcelor a générer du cash-flow serait amputée par les forts besoins de réinvestissement de son assaillant, dont le modèle de développement a consisté à racheter des actifs dépréciés dans des pays émergents qui nécessitent aujourd'hui une impérative mise à niveau.


3 - L'apparence d'une croissance aux standards du développement durable

La réponse aux enjeux du développement durable demande des années d'investissement et de travail. Dans ce domaine, les déclarations ne suffisent pas et les résultats ne se décrètent pas. Arcelor mène une vigilance de tous les instants, notamment pour garantir la sécurité et la santé au travail. La faible fréquence d'accidents est une référence et avant tout d'une fierté partagée.

Il en est de même pour la réduction de l'émission de gaz à effet de serre. Arcelor participe au programme mondial ULCOS qui a fixé des cibles très ambitieuses, grâce à la recherche, de réduction des émissions de gaz à effet de serre à l'horizon 2030. Cette prise en compte du long terme dans nos projections d'activités et de développement est sans doute le point le plus manifeste de la vision d'Arcelor pour une sidérurgie mondiale moderne et de qualité.

Enfin, depuis l'affaire Enron, le monde financier demande une transparence exemplaire et des pratiques de gouvernance parfaites. Arcelor possède, dans ce domaine, d'une expérience reconnue.

Ces défis gagnés sont les meilleurs atouts pour les actionnaires.

Avec un capital très largement ouvert, Arcelor se doit d'optimiser la valeur apportée à ses actionnaires. Plus qu'une règle du jeu, il faut comprendre que c'est surtout le moyen de poursuivre le développement d'Arcelor. Des actionnaires confiants dans le modèle économique d'Arcelor sont des actionnaires qui apporteront aussi plus de moyens pour financer son expansion.

Arcelor a fait la preuve de la force de son modèle économique et de sa capacité à apporter plus de valeur aux actionnaires. Une fusion avec un partenaire trop dissemblable ne servirait pas la concrétisation des ambitions industrielles, technologiques et financières que les équipes d'Arcelor ont pour l'avenir de leur entreprise.

1. Produits spécialisés : faisant l'objet d'une spécification adaptée au besoin du client. Les produits de commodité étant indifférenciés, la décision d'achat repose plus sur leur disponibilité immédiate et leur prix bas.
2. Equivalent du Résultat Brut d'Exploitation