Pourquoi le groupe Arcelor est-il si convoité ?

La bataille boursière qui fait rage autour d'une éventuelle acquisition d'Arcelor masque de profondes transformations intervenues dans le monde de l'acier. C'est à la lumière de ces changements qu'il faut aujourd'hui comprendre l'appétit de Lakshmi Mittal pour ce que représente Arcelor dans la conduite d'une véritable révolution industrielle.


Les restructurations successives - et douloureuses - de la sidérurgie européenne n'auront pas été vaines. Elles auront permis un lent redressement industriel, puis un renouveau technologique, l'émergence de nouveaux modes de production et surtout une relation clientfournisseur plus durable, notamment avec le monde de l'automobile. Au plan européen, cette évolution est d'abord le résultat d'une vision partagée qui a amené les actionnaires et les dirigeants d'Usinor, de l'Arbed et d'Aceralia à joindre leurs forces pour créer Arcelor entre février 2001 et février 2002. Il faut comprendre le sens profond de cette fusion qui est loin d'une alliance de circonstance. Cette fusion réussie à trois est avant tout la convergence autour d'une idée forte, mais qui a demandé des années de travail acharné à mettre en oeuvre. Il s'agissait d'inverser l'ordre des priorités pour faire passer les logiques de valeur avant celles de volume, ce qui est contre intuitif dans une industrie de masse. La convoitise, dont est aujourd'hui l'objet Arcelor, s'explique principalement par la volonté de s'approprier cette capacité à mieux maîtriser les volumes pour créer plus de la valeur.

Comme ce point est central, un peu d'explication est nécessaire. Plusieurs facteurs décident de la mécanique de création de valeur : la taille des entreprises, les produits qu'elles conçoivent et fabriquent, leur capacité à additionner leurs atouts technologiques et industriels, les synergies de coûts qu'elles peuvent trouver entre elles, ... On parle alors de consolidation pour exprimer cette conjugaison de facteurs qui favorise - par un regroupement intelligent d'acteurs - de solides pôles de compétitivité. Cependant l'effet de taille n'est qu'un aspect - qui doit être vu comme un moyen et pas comme une fin en soi - pour parvenir à mieux résister à trois producteurs concentrant 70 % du minerai de fer mondial et une clientèle appartenant à des secteurs très concentrés comme l'automobile ou l'électroménager.

La demande mondiale d'aciers évolue avec une orientation de plus en plus marquée pour des produits spécialisés face à une demande de produits de commodité. Sur ce plan, la comparaison des deux premières entreprises sidérurgiques mondiales est éclairante. En effet, cette évolution se traduit par exemple par des valeurs à la tonne des chiffres d'affaires très différentes entre Arcelor et Mittal Steel (de l'ordre de 30% au bénéfice d'Arcelor). Le premier groupe mondial par la valeur du chiffre d'affaires réalisé est bien Arcelor, tandis que le premier groupe par les volumes produits est bien Mittal Steel. Quand Arcelor réalise 35% de sa production en produits spécialisés, cette part ne dépasse pas 11 % pour Mittal Steel.

La consolidation a pour objectif d'accroître la rentabilité par la mise en oeuvre d'une cohésion interne plus forte, on comprendra pourquoi - contrairement aux idées reçues - la proximité et la similitude des entreprises est ici plus décisive que leur apparente complémentarité.

En ce qui concerne le segment des produits spécialisés, la consolidation porte sur les moyens relatifs à la capacité d'innovation. La réussite d'Arcelor montre combien l'innovation occupe une place capitale dans la relation client, la fourniture de services à valeur ajoutée complémentaires à la livraison des produits, mais aussi dans la proximité au sens industriel et logistique de fourniture en temps réel des aciers requis. Une relation plus durable s'est installée entre Arcelor et ses clients contribuant à stabiliser les effets du cycle. Dans le domaine le plus dynamique de la demande d'aciers, la consolidation entre acteurs semblables prend plus de sens pour additionner des forces de Recherche et de Développement, travailler en réseau au plan mondial et développer les collaborations dans une optique d'entreprise " étendue ". C'est sur cette base qu'Arcelor est devenu le 1er fournisseur mondial de l'automobile.

L'avance d'Arcelor dans la mise en place des partenariats clients, des recherches dédiées qui sont menées pour mieux répondre à leurs attentes, des collaborations permettant l'évolution des process pour réduire les émissions de CO2, des contrats durables de fournitures d'aciers dans l'automobile, d'un réseau mondial d'alliances technologiques, de la montée en puissance de la production au Brésil, sont autant d'exemples montrant la nature des synergies mises en oeuvre au sein d'Arcelor et qui répondent parfaitement aux exigences du mouvement de consolidation mondiale. L'acquisition du canadien Dofasco s'inscrit également dans cette perspective : elle est la consécration de dix ans de collaboration technologique et industrielle pour être plus fort sur le marché automobile nord-américain. La revente en sous main de Dofasco par Mittal Steel serait un coup d'arrêt porté à cette logique de croissance et de valorisation.

A l'opposé, le segment des produits de commodité se renforce plutôt sous l'effet de la consolidation des moyens de production. Ici, la source de la valeur créée provient d'un meilleur rapport de force avec les industries amont et aval et une standardisation mondiale des process. La force de la cohésion interne - entre acteurs qui additionnent leurs capacités - contribue à réduire les effets du cycle principalement par une addition des volumes produits. Une caractéristique des produits de commodité est la dimension régionale de leurs marchés, mais aussi de la détermination de leurs prix. Cette dimension régionale est d'une toute autre nature que les synergies mondiales qui jouent pour les produits de spécialité.

Les récents résultats présentés par les deux leaders de l'acier mondial confirment la divergence de leurs modèles économiques. Les volumes produits par Mittal Steel continuent de progresser (+17% entre 2004 et 2005), tandis que l'Ebitda par tonne se contracte de -29%. C'est l'effet inverse qui marque les progrès d'Arcelor sur la scène mondiale puisque avec des volumes demeurant constants, Arcelor voit son Ebitda par tonne continuer d'augmenter (+30% entre 2004 et 2005). Cette performance intervient au cours d'une année pourtant marquée par une forte chute de la consommation apparente d'acier sur les marchés occidentaux et d'un net tassement des prix.

Dans une vision dynamique de l'évolution de la demande mondiale d'aciers, la capacité d'Arcelor à créer plus de valeur en privilégiant le segment le plus prometteur de la production d'aciers attise les convoitises. L'absence d'un projet industriel charpenté n'est pas de bon augure sur le sens que prendrait une fusion entre acteurs dissemblables. Cette fusion relèverait alors plus du grand écart que d'une addition valorisante pour les parties prenantes d'Arcelor que sont les actionnaires, les salariés, les fournisseurs et les co-traitants.

Depuis plusieurs années, Arcelor s'impatientait de voir son cours de bourse traduire la pleine reconnaissance par les investisseurs de la révolution entreprise. Au cours de l'année 2005, une partie du chemin a été faite puisque Arcelor a connu la meilleure progression de son secteur. Aujourd'hui, il revient aux investisseurs de poursuivre dans cette voie montrant ainsi leur confiance dans la réussite à long terme du modèle d'Arcelor.